久しぶりに電話のたらい回しというやつを体験してしまいました。やはり嫌なもんですね。

こちらはしっかりと用件を伝えているつもりなのですが、ポイントとなる部分があいまいだったようです。

対応の良い方はやはり最初の電話応対時で何を聞きたいのかをしっかりと聞きとり、担当部署につなげていきます。

非常に地味な仕事ですが、組織としての信頼感を高めて行く上では大事な仕事ですね。

仕事をしていく上で給料に直接結び付く部分とそうでない部分とがあります。特に営業部門などは売り上げを稼ぐ部門でもあるわけですから、高額な売り上げを獲得すると脚光を浴びます。

その点、経理課や製造部門などは目立たない部門です。営業部門の影になりがちですが、なくてはならない部門なのです。

経理などのセクションは必要ですが肥大化してはいけません。しかし、必ずなくてはならないセクションなのです。

この仕事をすれば給料が上がると思えば、給料が上がることしかしなくなり、それ以外の仕事がおろそかになります。

でも、その仕事をしなくては組織が回らないとわかっていてもやりたくないんですね。そこをしっかり頑張っている人をしっかり評価しなくてはなりません。

そうでなければ組織が崩壊してしまいます。


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　ボクが、バリアフリーを目指す活動を始めるようになったのは、「ボクには、ボクにしかできないことがある」という思いからだった。

しかし、それはボクだけに課せられたものではない。誰にも、「その人にしかできないこと」があるはずなのだ。（五体不満足　Ｐ２６６ページより）

読み終えてまず、全編通じて暗さが一つもないこと、著者が自らの生涯を何ら悲観することなく、とにかく元氣であることに驚かされた。

その秘訣は、自らに課せられた役割を、筆者自身が明確に分かっていることにあると氣付き、松下幸之助氏に関する、あるエピソードを思い出した。

それは松下政経塾でのこと。ある塾生が、「鳴かぬならー」の句を持ち出して、信長、秀吉、家康の誰に共感するか、松下氏に質問したそうだ。

これに対して氏は、三人の誰でもない、独自の答えとして、「鳴かぬなら、それもまた良し、ほととぎす」という句を披露した、という話だ。

松下氏は逆境をありのままに受け入れ、それをプラスに転じる名人だった。

この本の著者である乙武君が、障害、それも「先天性四肢切断」生まれつき手足がないという重度の障害を、自分の役割をわかりやすくするための目印にすぎないと捉え、心のバリアフリー活動に元氣に取り組んでいる姿に、「障害、それもまた良し」の世界を見たような氣がしたのだ。

昨今の経営環境下で、「大不況　それもまた良し」と思える経営者が、果たしてどれだけいるだろうか。筆者がこの境地に達することができたのは、「ボクにはボクにしかできないことがある」ということに氣付いたからだ。

企業経営でいえば、何のために会社を作ったか、何のために会社を経営しているのか、しっかりした使命感や経営理念が経営者の肚のどん底にないと、こういった時期はどうしてもグラグラしてしまう。

こうした点から、私はセミナーや公演など、折りあるごとに経営者が確固たる経営理念を持つことの重要性を話し、その裏付けとしてこの本の話をしている。

かくいう私自身も、「社長が元氣になれば会社は良くなる」という考えを広め、元氣会計事務所、元氣会社に導くことを自らの役割と捉えたことで、元氣にやっていくことができているのだ。（第６回ひた中小企業経営革新セミナー　講師　福田茂　「それもまた良し」より）

１０月６日に開催する第６回「ひた中小企業革新セミナー」の講師を依頼している株式会社ヒューマンネットワークの福田茂社長のセミナー資料の一部です。

今年のテーマは「元氣がいちばん」です。変化の激しい「今」の経営術ではなく、歴史に耐えた先哲の教えを現代の企業経営に照らし合わせ、時代が変わろうとも変えてはいけないもの、ブレない自分づくりのために学び実践する内容です。

是非ご参加ください。

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わが社の経営理念は「笑顔」です。

朝礼はこんな感じで始まります。

笑顔の集まるところに繁栄と平和が集まる。

私たちはどのような状況にあろうともお客様に笑顔で接しようではありませんか

そして私たちを選んでくださったお客様のために、どんな些細なことでも、何かお役にたてることがあれば、素早く行動しようではありませか

今日も笑顔でがんばりましょう

これが毎日のスタートです。来る日も来る日も念仏のように唱えています。必ずしも言行一致と行かないことがあるわけですが、それを言行一致になるまで毎日続けます。

お客様からいただいたお花と笑顔の額縁です。

 

御社の理念はどのような目的で作られていますか。理念がないとブレてしまうことがよくあります。

理念があってもブレる私のようなものもいます。

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夏が来ると、冬がいいという
冬になると、夏がいいという

太るとやせたいという、痩せると太りたいという

忙しいと閑になりたいという
閑になると、忙しいほうがいいという

自分に都合のいい人は善い人だとほめ
自分に都合が悪くなると、悪い人だと貶す

借りた傘も雨が降れば邪魔になる
金を持てば古びた女房が邪魔になる
世帯を持てば、親さえも邪魔になる

衣食住は昔に比べりゃ天国だが
上を見て不平不満に明け暮れ
隣を見て愚痴ばかり

どうして自分を見つめないのか
静かに考えてみるがよい

いったい自分とは何なのか、親のおかげ
先生のおかげ、世間さまのおかげのかたまりが
自分ではないか、詰まらぬ自我妄執をすてて

得手勝手を慎んだら、世の中はきっと
明るくなるだろう、おれがおれがを捨てて

おかげさまで、おかげさまでと暮らしたい。


ある会社の壁に張られた１枚の紙です。今の世の中を見るにつけ、自分自身の行動を省みるに、すべては「おかげさま」がスタートですね。

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　いろんな助成金があるのをご存知でしょうか。

ハローワークに行かれてみるとほんとにびっくりするぐらいいろんな助成金があることが分かります。

助成金を利用することは決して悪いことではありませんし、大いに利用すべきだと思います。

そんな中で、従業員を休ませることによる助成金というやつがあるんですね。休ませることにより日額給与の９０％を国が補てんするという制度です。

もちろん出勤した日には全額会社が負担するわけなのですが、仕事が少なくなって社員の全員が出勤する必要がない場合など、所定の手続きをすれば９割を国が肩代わりしてくれるというとってもいい制度です。

働かなくても給与が出るということのようです。会社負担は日額給与の１割と社会保険料ということになります。

これを使わない手はないですよねとお考えのあなた、よく考えてください。

働かなくても給与が出るということは社員の皆さんにも通知する仕組みになっています。ですから社員の皆さんが頑張らないんです。

だって働かなくても給与が出るからです。挙句には、今まで１５日程度しか勤務していなかった人が、２０日以上の勤務扱いになって給与が増えるんですからおかしな話です。

今の時期は雑草などの除草作業なども大変です。でも休んでも給料が出るという気持ちが働いて午後休んだりするんですね。

人間ですから止む得ません。だって、休んでも給料が出るんですから当然そんな気持ちになるのが当たり前です。

組織のためには決していいことではないと思うのですが、皆さんどうお考えですか。

働いて、お客様や会社や地域に貢献してこそ給料ではないでしょうか。

選択する助成金、その功罪についてもよく考えながら選択したいものです。

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夏休みが迫っている。多くの親たちにとって大変な４０日余りが待ち構えている。

「その点うちの子供たちは手がかかりませんから何も心配しなくていいんですよ」などというようなことは、夢にも出てきません。

自分の夏休みを振り返ってみても計画通りに事が進められた記憶は全くありません。終盤にかかるころには母親からの叱咤激励の毎日でした。

そのようなものが親となって厳しく子供に「せめて夏休みの宿題ぐらいは早く終わらせなさい」言いつつも、心なしか説得力に欠けるようで、迫力がない。

よくよく考えてみると年１決算を組むようなものである。

基本的には月次決算で毎月の試算表をお客様に提供できるような業務としている。年１回の決算となると、どうしても質が落ちてしまうのです。

ミスが起こりやすくもなります。それもそうです。１２ヶ月分をまとめて処理するわけですから無理もありません。

８月の最終週に追い込みで宿題を行うようなものです。何事もこまめに定期的に終わらせていくことが大切です。

しかも１１ヶ月目の試算表と１２月終了時点をくらべてみれば、１か月分の損益だけが加算された状況なら素晴らしい試算表ですよね。

過去は変えることはできません。

今できることは、毎月の試算表をしっかり作成して、子供たちに親の面目を保つことではないでしょうか。

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　デフレの不況下で経常利益率が４０％に達する勢いの「マニー株式会社」は、栃木県宇都宮市に本社を置く医療機器メーカーです。

メイン製品の手術用縫合針では国内シェア９割を誇り、世界１２０カ国の医師たちから絶大な支持を受けている。

いわゆるニッチ（隙間）分野で高シェア・高収益を実現しているこの会社では、社員が「世界一の品質を世界の隅々へ」のロゴ入りブルゾンを着て仕事をしている。

目指すは世界一の品質。これがマニーの営業基本方針であり、ニッチ戦略の大黒柱でもあるわけです。

マニーのトップ松谷会長がニッチにこだわる理由は過去の大失敗にありました。

１９５６年の創業当初、鉄板加工に乗り出すも刃物を扱うメーカーに先を越されて廃業の危機に見舞われたのです。

二度と同じ失敗をしない為には自社が得意とする分野の特定製品に限定するしかないと考えた松谷氏は、ニッチ戦略立案の基準となる「トレードオフ」（やらないこと）を決めたのです。

（１）　医療機器以外はやらない
（２）　保有技術のない製品はやらない
（３）　世界一の品質以外は目指さない
（４）　ニッチ市場（世界の市場規模が１０００億円以下）以外はやらない
（５）　世界中に販売できないものはやらない

以上が松谷会長が決めた「やらない」基準です。

何をすべきかが問われる経営者にとって、「やらないこと」を決めるのも大英断です。

マニーの社員たちは、トップの英断をブルゾンという形で肌身に感じながら、日々世界一を目指しているのでしょう。

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  ワールドカップ日本対オランダ戦の日を迎えました。日本がどんな戦いぶりを見せるのか楽しみです。

それにしてもアルゼンチンのメッシのプレーぶりには目を見張らせますね。本当にうまいし、プレイが柔らかいですね。彼の芸術的なプレイに多くの方が魅了されていることでしょう。

２２歳の若さですからこれからますます進化するでしょうし、ワールドカップ期間中のプレイにも目が離せませんね。

人は誰でも特技を持っているはずです。その特技に早く巡り合えればそれを伸ばすことにより、生活の糧にすることもできます。

ところが人は必ず失敗するようにできています。特に若い間は多くの失敗をします。私も二十歳そこそこのころには今でも言えない失敗をして先輩や上司にフォローしてもらったものです。

具体的な失敗談を掲載しますとこれをネタにするＫさんやＦさんの格好の餌食になってしまいますから内緒にしておきます。

誰でも失敗するんです。そこは組織対応でフォローしなくてはならないのですが、時としてその教育係がフォローしないんですね。

謝りに行ったつもりがその後輩の悪口を言ったりするんですよ。そして自分が一生懸命にやっていることだけをアピールするんですよね。

完全に勘違いしていますよね。組織としては大変な間違いです。自分の会社はダメですということをまさにダメ出ししているようなものです。

クレーム処理はこちらが悪ければまずは謝るしかないのです。しかも一刻も早く、そして今後どのように改めて行くのかを組織として伝えることで誠意を示していくしかないのです。

それを自分だけいいかっこしいをするというスタンドプレイは、組織に属する人間としては最も恥じるべき行為です。

というような夢を見てしまいました。ちなみに教育係は私ではありません。私は失敗した張本人で、若かりし姿が夢の中に出てきました。

自分のミス、同僚のミス、上司のミス、社長のミス、人はだれでもミスをしてしまうものなのです。それをどうカバーしフォローしていくかで組織は成長していくのではないでしょうか。

「若かりし頃の失敗談を話せ」

「それだけはご勘弁」


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　お客様の数は何で決まるのでしょうか。

それは事業所が今まで世間に与えてきたイメージの総和ではないでしょうか。

例えば、「忙しいですか」「暇ですか」と聞いたときに、『暇です』と答えれば、その事業所の品質が疑われます。また、経営者の身なりによってもお客様は限られてくるでしょう。

「私は今後、さらにこんな仕事をしてみたい」と経営者が語れば、そのようなことがあったら頼みたいなと思うでしょう。

あるいは、事業所のトイレの前で、社員が大声で騒いでいるようなことがあったら、お客様を意識しているサービスを行っていないと考えられるかもしれません。

些細なことですが、挨拶の良い会社は「お客様に気持ちを持っていこうというトップがいる」と考えられるかもしれません。

人間は些細なことでも人から見られています。また、他人は些細なことでこちらの価値観を決めます。

ですから、ある意味私たちは油断できません。トイレや廊下といった社内の人とふれあう場所然り、また、お客様ではない方と会う場面でも、見込み客であるということを考えれば、油断はできません。

お客様は、一つの行動やイメージでその会社を見るのが実態ではないでしょうか。

『私たちが世間に与えているイメージが、お客様の数を決めている』

この言葉は深くて重みのある言葉であるということをかみしめなくてはなりません。

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　売上が激減して半分になったらどうします。しかも経費はそれほど変わらないとすると、赤字を出してしまうことは目に見えていますよね。

すぐにでも赤字を損益トントンまでにしないと資金繰りができなくなってしまいますよね。

例えば売上が２億円、経費が１億９千万円、利益１千万円で推移していた会社があります。経費のうち１億円は変動費、９千万円は固定費です。

変動費は売上の増減で変化する費用とお考えください。一般的には仕入とか原料費とお考えいただければいいでしょう。

この会社の売上が１億円となった場合どうなるでしょう。変動費は５千万円になりますが、固定費は変わりませんから、売上１億円から変動費の５千万円を差し引くと５千万円の限界利益が算出されます。

ここから９千万円の固定費を控除すると４千万円の赤字になってしまいます。とんでもない赤字ですよね。

損益トントンまでに持っていくとするならば、固定費を９千万円から５千万円と４千万円圧縮しなくてはなりません。

ではどうやって固定費を下げたらいいのでしょうか。すべての経費を半分に削減するという考え方ではなく、すべてをゼロベースからの積み上げで算出することが必要となります。

売上は回復するかもしれないから、とりあえず借り入れでその場を凌ごうとしても金融機関は簡単には融資してくれません。

ましてや粉飾決算を組んで融資を受けたとしても、赤字を補填する融資ということになりますから、借り入れ総額だけ膨らんで、傷口を広げるだけです。

売上１億円の企業に見合う経費にするしかないのです。その適正な経費にするためにはまっさらな状態で経費を積み上げていくしかないのです。

売上が激減した場合の判断間違えると取り返しのつかないことになってしまいます。まずは売上に見合う経費にすることが大切ですね。

見た目を繕うことだけはしてはいけませんね。

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